スプリントゼロ：それはアジャイル成功の秘訣か？

1日目：チームキックオフ、自己紹介、チーム規範の確立

2 日目 - 顧客ペルソナを開発し、カスタマー ジャーニーを計画する

3日目：製品ビジョンの定義とOKR（目標と主要成果）の設定

4 日目 - チームプロセスを計画し、準備完了の定義と完了の定義を定義する

5 日目 - バックログ項目の初期セットの作成と調整

特定の流れはチームと製品要件によって異なる場合があります。例えば、この期間中にMVP（最小限の実行可能製品）を計画するか、ユーザーストーリーテンプレートに合意するかを選択するかもしれません。最終的に、スプリントゼロの目標は、最初の自動反復用のためのバックログを準備することです（その後スプリントを使用しなくても、計画は依然として不可欠です）。

では、スプリントゼロは良いアイデアなのでしょうか、それとも悪いアイデアなのでしょうか？アジャイルの多くの側面と同様に、答えは特定の状況によって異なります。まずは長所から話しましょう。

スプリントゼロは、チームメンバーが仕事に取り組む前に緊張をほぐし、お互いを知る機会を提供します。早い段階で信頼関係を確立することは、よりスムーズなコラボレーションに貢献します。この初期段階では、チームが規範と期待を設定することもでき、ブルース タックマンの形成、ストーミング、規範化、遂行モデルの「規範化」段階を促進します。このモデルでは、チームは 4 つの開発段階を経て、効果的に協力する方法を学びます。スプリントゼロ中に規範に積極的に取り組むことで、チームは最も生産性と結束力が高まる「遂行」段階への移行を加速できます。

スプリントゼロは、製品開発に入る前に、作業プロセスの確立に集中するための専用の時間をチームに提供します。多くの場合、製品の作業が始まると、チームは圧倒され、プロセスを改善するために時間を割り当てることが困難になることがあります。スプリントゼロを確保しておくことで、チームは、製品開発の進行に影響を与えることなく、提案されたプロセスの予行演習を実施し、問題を特定し、何が最適かを見つけることができます。この集中的な作業により、実際の製品作業が開始されると、よりスムーズで効率的なワークフローが実現します。

スプリントゼロは、チームにとって、製品ビジョンの策定や顧客の理解など、より大きな仕事の内容に集中する絶好の機会です。全体像に焦点を当てることは、将来の開発のための強固な基盤を確立するのに役立つため、まったく新しいチームや製品にとって特に重要です。さらに、「チームの再立ち上げ」中に、スプリントゼロを使用すると、チームメンバーが一歩下がって優先順位を再評価し、本当に重要なことに再び集中することができます。全体的な目標と目的を理解するために時間を費やすことで、チームは確実に連携し、共通の目的に向かって取り組むことができます。

スプリントゼロは、進行中の製品開発に邪魔されることなく、チームがトレーニングと学習に集中できる中断されない時間を提供します。この段階は多くの場合ワークショップが含まれており、チーム メンバーは実践的な経験を通じてアジャイルを学ぶことができます。たとえば、チームは顧客調査に関するトレーニングを受けてから、ペルソナと顧客ジャーニーの構築に進むことができます。その後、ユーザー ストーリーに関するワークショップに参加し、一連のユーザーストーリーを定義し、優先順位付けに関するトレーニングを受けてから、最終的にバックログに優先順位を付けることができます。このトレーニング専用の時間により、チームは貴重なスキルと知識を身につけ、今後の課題に備えることができます。

アジャイル変革中、チームが作業スタイルを変更してアジャイルを導入する正確な時期を判断するのは困難な場合があります。スプリントゼロは、明確なタイムラインを設定することで、このジレンマに対する明確な解決策を提供します。スプリントゼロが完了すると、チームは新しい方法で活動を開始します。この明確な境界線は象徴的なだけでなく、古い作業方法に終止符を打ち、アジャイル手法の採用に向けた新たなスタートを切る感覚も与えます。この明確な移行により、変換プロセスが大幅に促進され、曖昧さと混乱を減らす事ができます。

次に、スプリントゼロを実施することの短所について話しましょう。

スプリントゼロに対する一般的な欠点は、「仕事が完了しない」ように見えることです。もちろん、これは完全に真実ではありません。ただ、スプリントゼロ中に行われる作業は製品開発ではなく、チームワークを成功させるための基礎です。しかし、批評家たちの意見にも一理あります。 スプリントゼロの間は、顧客対応の通常のタスクが一時停止されます。つまり、顧客のリクエストに対する応答性が低下し、トラブルシューティングが遅くなります。この種の休憩は、すべてのチームまたはすべての組織で可能であるとは限りません。場合によっては、製品の車輪を回転させ続ける必要性が、スプリントゼロの利点を上回ることがあります。すべては長所と短所のバランスを取ることです。

スプリントゼロは短距離走（スプリント）ではなく、マラソンになる可能性があります (ダジャレですみません)。通常は、トレーニング、ワークショップ、チームビルディング活動が目まぐるしく行われます。この強度には、チームを指導し、アクティビティを促進し、生じた質問に答えることができるアジャイル コーチの実践的なサポートが必要です。ただし、リソースの制約により、複数のスプリントゼロを同時に実行するのは困難な場合があります。組織に十分なアジャイルコーチングリソースが不足している場合、または複数のチームが同時にアジャイルに移行している場合、スプリントゼロのスケジュールと調整が物流的なな課題になる可能性があります。

スプリントゼロは、誤って危険な前例を作ってしまうことがあります。多数のワークショップやトレーニングを事前にスケジュールする必要があることを考えると、今後のすべての作業が同じように計画されるという誤った印象をうっかり生み出してしまうリスクがあります。これは、アジャイルコーチの適切な監督がなければ、チームが詳細な作業計画やガントチャートの作成に戻ってしまう、一種のアジャイルパラドックスにつながる可能性があります。これは、アジャイルの領域に進むのではなく、ウォーターフォールアプローチへの後退であり、バックログを開発し、継続的に優先順位を付ける方法を学ぶことに重点を置く必要があります。アジャイル環境では、スプリントゼロの構造が規則ではなく例外であることを伝えることが重要です。

これまで説明してきたことから、スプリントゼロには明らかに多数の利点があり、潜在的な欠点のほとんどは回避または軽減できることがわかります。したがって、実現可能であれば、スプリントゼロの導入を強く推奨します。ただし、何らかの理由でそれができない場合でも、チームをアジャイルの成功に導く方法はまだあります。

別のアプローチの 1 つは、組織内のアジャイルコーチとスクラムマスターの指導とトレーニングに時間を投資することです。これらの個人は、自分のペースでチームを変革に導き、よりカスタマイズされた経験を提供できます。

重要なのは、スプリントゼロがなくても、学習がアクティブなプロセスであることを確認する必要があります。チームが単にトレーニングセッションを聞くのではなく、講義ではなくワークショップを通じて「実践して学ぶ」ことを奨励します。これにより、チームメンバーの関与が維持され、概念を効果的に理解できるようになります。

最後に、アプローチに関係なく、各チームがビジョンと目標を定義することから始めることが重要です。標準的なプロセスフローに従うことが重要です。手順をスキップすると、チームの将来の成功が損なわれる可能性があります。アジャイルは反復的な進歩を意味しますが、その進歩には明確な方向性が必要であることを忘れないでください。