アジャイル変革: 避けるべき 7 つの一般的な落とし穴

リスクはかなり高く、私を信じてください、台無しにしたくないでしょう。そのためこのブログ投稿では、問題が発生してアジャイル変革が軌道から外れてしまう可能性のあるいくつかの事柄について説明します。これらの落とし穴が何であるかを理解することで、落とし穴を回避しアジャイルの旅を成功させるための準備が整います。

場合によっては、企業のリーダーがアジャイルを、すべてを解決して会社を一夜にして成功させる魔法の杖とみなすかもしれません。アジャイルは確かに長期的にはより良い結果につながる可能性がありますが、即座に奇跡が起こることを期待しないでください。アジャイル化したからといって必ずしも市場リーダーになれるわけではありません。あなたの会社がジムに一度も行ったことのない人のようなものであると想像してください。毎朝ランニングを始めたからといって、すぐにフィットネスの第一人者になれるわけではありません。しかし、長期的にはそれが彼らの健康を促進することは間違いなく、いつか彼らがアイアンマンレースに参加することになるかもしれません。

もう 1 つのよくある誤解は、アジャイルによって人々はより多くの作業をより速いペースで完了できるようになるというものです。そういうわけではありません。結局のところ、私たちは皆人間であり、私たちができることには限界があります。アジャイルが役立つのは、チームに山を動かすことを求めることなく、何が最も重要かをよりよく理解し、無駄を減らし、より早く価値を提供できるようになることです。

アジャイル変革がチームのみに焦点を当てている一方で、リーダーシップが古いやり方に根ざしたままであることは珍しいことではありません。このアプローチは的外れです。文化を変えることはアジャイル変革の重要な側面であり、トップダウンで始める必要があります。

さらに詳しく知りたい場合は、アジャイルリーダーシップに関する私の前回のブログ投稿をご覧ください。本質的に、アジャイルリーダーは、指揮統制スタイルから、チームに権限を与え、協力を促進し、障害を取り除き、心理的安全性を確立するスタイルに移行する必要があります。これは従来の管理アプローチからの大きな転換であり、アジャイル変革を成功させるにはリーダーシップのコーチングが主要な要素となるのはこのためです。

アジャイル変革を開始する際の最初のハードルの 1 つは、新しいチームを作成することです。ほとんどの場合、部門別チームから部門横断型チームに移行します。これは、多大な時間と労力を必要とするため、困難な段階です。

タックマンのモデルによれば、すべてのチームは形成、嵐、規範化、実行という 4 つの段階を経ます。チームは実行段階で重要なビジネス価値を提供し始めますが、それは最初の衝突 (嵐) を乗り越え、規範と儀式 (ノーミング) を確立した後にのみ到達します。チームが立ち上がったら、落ち着いてこの実行段階に到達するまでには、かなりの時間がかかります (私の経験からすると、通常は 6 ～ 8 週間)。

ただし、多くのアジャイル変革では、チームからチームへと人材を入れ替え続ける傾向があり、その結果、組織図が常に進化することになります。チームに新しいメンバーを追加することは、リセットボタンを押すことに似ていることを理解することが重要です。チームは形成段階に戻り、再び嵐段階と規範化段階を経て進む必要があります。

安定性が鍵です。チームを可能な限り一定に保ち、構造の変化を最小限に抑えることを目指します。従業員の移動が避けられない場合は、潜在的な結果とトレードオフに注意してください。

アジャイルチームが新しく結成されたとき、ビジョンと目標の設定は極めて重要なステップです。より大きな組織の目標と優先事項を常に把握しておくことが重要です。理想的なシナリオでは、会社と各部門の目標と主な結果 (OKR) を確立し、これらの新しいチームに伝達して、各チームが独自の目標を設定できるようにします。これらの目標が不明確であったり、常に変化したりすると、チーム内に多大なストレスやフラストレーションが生じ、最終的には成功を妨げる可能性があります。

アジャイルは変化を受け入れることがすべてですが、それは気まぐれに目標を変更することを意味するものではありません。私たちは、成果（リリースしたい特定の製品や機能）ではなく、望ましい結果（顧客やビジネスに提供することを目指す価値）という観点から目標を設定することに重点を置いています。これらの目標は、一度設定すると少なくとも四半期は安定し、各チームが成功への道筋を描き、有意義な進歩を遂げることができるようにする必要があります。

また、チームの目標に沿わない臨時のリクエストでチームに殺到させる可能性のあるマネージャーや関係者のことも忘れてはいけません。新しく設立されたアジャイル チームはまだ抵抗する自信がない可能性があるため、チームの目標を尊重するようにリーダーと関係者の両方を指導することが不可欠です。

締め切りは両刃の剣になる可能性があります。一方で、それらは私たちが集中して整理整頓を保つのに役立ちます。しかし他方では、スコープ、予算、スケジュールというプロジェクト管理のトライアングルにチームを強制的に参加させることとなります。期限が明確に設定されている場合は、通常、範囲または予算、またはその両方を調整する必要があります。そして多くの場合、範囲を調整すると、期限を守るために当初顧客に提供することを目的としていた価値の一部が犠牲になることになります。

外部からの時間的プレッシャーがどのような形であっても、チームの焦点は顧客とビジネスの価値を最大化することから、単に何か (何でも) を特定の日付までに完了させることにシフトします。これにより、意図せずチームがウォーターフォールアプローチ、つまり段階的に作業し、詳細な作業計画を策定する方向に戻ってしまいます。突然、実験、革新的なソリューション、徹底した顧客調査の余地がなくなりました。アジャイルでは、厳格なタイムラインよりも柔軟性と価値創造が優先されるべきであることを忘れないでください。

真のアジャイル変革には、パフォーマンスの評価方法の変化が伴います。各個人の貢献は、チームの目標とその目標に対する影響に関連して評価される必要があります。個人の目標がチームの目標と一致しない場合、チームの成功に重大な影響を与える可能性があります。

アジャイル組織では通常、マネージャーの数は少なく、そこにいるマネージャーは従来の組織とは異なる役割を果たします (これについては落とし穴 #2 で触れました)。明確な「個人貢献者」の昇進経路を作成することが重要です。つまり、給与が上がったからといって必ずしもマネージャーにならなければならないわけではありません。また、リーダーシップがアジャイル リーダーシップの原則を体現するように奨励されるように、リーダーシップを評価する方法を再考する必要があります。これにより、組織の変革がさらに確実になり、新しい規範が強化されるでしょう。

チームの健全性は重要な指標ですが、見過ごされがちです。これは、各チームの結束力、モチベーション、生産性を反映します。これは、チームに心理的安全性があるかどうか、ベストプラクティスに従っているかどうかを示します。これはさまざまな方法で測定できます。私たちはTeam Barometerという無料のツールを提供していますが、独自の基準やツールを考え出すこともできます。

アジャイルな変革にはストレスがかかる場合があります。結局のところ、人は本質的に変化に抵抗するものであり、変革の際にはすべてが一度に変化します。最適なフレームワークを導入し、完全に合理的な目標を設定することもできますが、チームのモチベーションが低く、前進するエネルギーが不足している場合、変革は不十分になります。

したがって、チームの健康状態を継続的にチェックし、うまくいっていない場合には措置を講じることが重要です。チームが健全でモチベーションが高いことを確認することは、適切な慣行と方法論を導入することと同じくらい重要です。


結論として、アジャイル変革は簡単にできることではありません。これは、時間と労力、そしてアジャイルの原則だけでなく、組織とその従業員についての深い理解を必要とする重要な変化です。急いで一夜にしてすべてを変えることではなく、思慮深く徐々に改善することが重要です。自分の期待を管理し、リーダーシップをアジャイルの価値観に合わせて調整し、チーム構造を安定させ、目標を確実に調整し、時間的プレッシャーを最小限に抑え、パフォーマンス評価を再考し、そして最も重要なことに、チームの健全性を常に監視することを忘れないでください。アジャイル変革は難しいかもしれませんが、これらの潜在的な落とし穴を念頭に置いておくと、その過程をうまく切り抜け、真のアジャイル組織になるメリットを享受できるようになります。