アジャイルの限界: アジャイル変革で解決できない 6 つの点

しかしこの熱意の中で、私はアジャイルが組織のあらゆる課題を解決する万能薬ではないという通説を払拭することが不可欠であると感じています。それは大きな変革を引き起こし、さまざまなプロセスを合理化することができますが、魔法ではありません。ツールボックスにある 1 つの工具で車のすべての問題を解決できるとは期待できないのと同じように、組織内の業務上または文化上のあらゆる問題をアジャイルに依存して解決することはできません。その限界を認識することで、現実的な期待を持ってこの旅に乗り出すことができ、失望が減り、より成功した有意義な移行が促進されます。さて、アジャイルでは魔法のように解決できないいくつかの点を見ていきましょう。

よくある誤解は、アジャイルに移行するとチームの生産性が即座に向上し、同じリソースでより多くの成果を達成できるというものです。ただし、これはあまり正確ではありません。

仕事が過負荷で人員が不足しているというリソース不足に直面している場合、アジャイルによって突然チームがより迅速に行動したり、より多くのタスクを完了できるようになったりするわけではありません。人間の生産性には限界があり、アジャイルは過労に対する解毒剤ではありません。組織のリソースが不足している場合は、従業員の規模を拡大することを検討する必要があるでしょう。

とはいえ、アジャイルは確かに、仕事の優先順位を調整し、無駄を最小限に抑え、本当に重要なことにリソースを集中させる上で極めて重要な役割を果たすことができます。したがって、チームは「より多くの」仕事を達成し始めていないかもしれませんが、確実に「適切な」仕事を成し遂げるようになります。アジャイルは単に量を増やすことではなく、価値を高めることを目的としていることに注意してください。

アジャイル変革は、即座にスキルをアップグレードすることと同じではありません。アジャイル移行前にチームに特定の能力が欠けていたとしても、アジャイル移行後にそれらのギャップが魔法のように消えることはありません。

部門横断的なアジャイルチームについて話すとき、それは単に 1 つのチームにさまざまな機能分野の個人がいることを意味するわけではありません。製品を最初から最後までサポートするために必要なすべてのスキルを備えたチームを編成することが重要です。これは、たとえば、ソフトウェア開発の文脈では、開発者だけでなく、UX デザイナー、QA エンジニア、ビジネス アナリストなどが同じチーム内に必要になることを意味します。

しかし、そのようなチームを単に結成することは最初のステップにすぎません。また、チームの各メンバーは、さまざまな方法で貢献できるように個々のスキルセットを広げるよう努めるべきです。ある分野では深い専門知識を持ち、他の多くの分野では幅広い知識を持つ「T 字型」のスキルプロファイルを育成する必要があります。このクロススキルのプロセスは、アジャイル変革と並行して実行される行程であり、意識的な努力と取り組みが必要です。それは一夜にして実現するものではなく、アジャイル変革だけでは実現できません。

内部調整は複雑な問題ですが、アジャイルが大きなメリットをもたらす問題でもあります。組織全体でアジャイル変革に全力で取り組んでいる場合は、さまざまな部分がどのように通信し、連携し、連携するかを再構築する必要がある可能性があります。これにより、既存の位置合わせの問題を大幅に軽減できます。

ただし、チーム間の調整を促進するための大規模な変更を実装せずに、アジャイル変革が個々のチームにのみ拡張される場合は、期待に慎重になる必要があります。単にチームをアジャイルなチームに変革するだけでは、自動的に組織全体の完璧な調整が行われるわけではありません。

内部調整はシステム的な問題であり、システム的な解決策が必要です。アジャイルは必要な変更を容易に行うことができますが、即効性のある解決策や単独の解決策ではありません。それは、組織文化、コミュニケーション構造、リーダーシップのスタイルなどが関与する、より大きなパズルの一部です。

アジャイル変革は確かに組織の慣行や文化に影響を与える可能性がありますが、根深いリーダーシップの問題を一手に改革することはできません。トップダウンのアプローチをとるリーダーや、HIPPO スタイル (最も給与の高い人の意見) に従うリーダーがいる場合、アジャイル手法によって自動的に仕事のやり方が変わるわけではありません。

アジャイルが真に繁栄するには、リーダーがサーバントリーダーシップスタイルを採用し、権限付与と協力の文化を育む必要があります。この変化は、多くの場合アジャイル変革において最も困難な側面となります。リーダーは通常、過去の成功を通じてその地位に到達し、そのためやり方を変えることに抵抗が強くなるからです。

サーバントリーダーシップへの移行には、広範囲にわたる個別のコーチングと、変化の理由についての深い理解が必要です。アジャイル変革はフレームワークを提供し、この変化を後押しすることはできますが、リーダーが行動を変えるために必要な個人の成長と発達に代わることはできません。

アジャイルに移行しても、すぐにチームに当事者意識が与えられるわけではありません。チームが製品の責任を持つようになったと言われたからといって、チームがその考え方をすぐに吸収するわけではありません。多くの場合、特に変革前が標準であった場合、チームは依然としてリーダーに指導と指示を求めます。

製品の所有者であることは刺激的に聞こえるかもしれませんが、より高いレベルの責任を負い、不確実性に対処し、仕事に対してまったく異なるアプローチを採用することも意味します。チームはアジャイルになったときにこれらの変化を自動的に受け入れることはありません。

アジャイル変革では、チームは実際に製品の所有権を実証する必要があります。ただし、これは自動的に行われるプロセスではなく、時間をかけて培う必要があるスキルです。アジャイルはフレームワークを提供しますが、真のオーナーシップの育成はチーム内から生まれ、アジャイル変革を成功させるには不可欠な要素です。

アジャイル チームは、非アジャイルチームよりもモチベーションが高い傾向があります。これは主に自律性が高まり、独自の目標を設定し、新しいアプローチを模索し、実験し、成功を楽しむことができるためです。ただし、チームがすでにやる気を失っている場合、アジャイルだけでは状況を改善することはできません。実際、事態をさらに悪化させる可能性があります。

やる気のなくなったチームは、自分たちに解決する力があるとは思えない社内の問題に取り組んでいることがよくあります。アジャイル変革のような大きな変更を導入すると、チームは中核問題が解決されないまま負担が増大していると感じるため、敵意に見舞われる可能性があります。

やる気のなくなったチームにアジャイルを導入する前に、一連のワークショップを実施して根本的な問題を分析することが重要です。目標はチームに徐々に権限を与え、問題に効率的に取り組む手段を持っていることを示すことです。このようにして、アジャイルは追加のストレス要因ではなく、変化のための前向きなツールになることができます。


アジャイル変革は間違いなく組織内に大きな前向きな変化をもたらし、効率の向上、顧客中心のアプローチ、チームの成果の向上を促進します。ただし、現実に足をつけたままでいることが重要であり、アジャイルがすべてのビジネス課題を魔法のように解決してくれる万能薬と見なさないことが重要です。

最初から現実的な期待を設定しておくことで、アジャイルのメリットを享受できる可能性が高くなります。これは適切なユーザーに使用すると強力なツールですが、万能の解決策ではありません。アジャイル変革を成功させる鍵は、その可能性と限界を理解し、前者を活用し、後者に積極的に対処することです。このアプローチにより、持続可能な結果と長期的な成功が確実になり、結局のところこれがあらゆる変革計画の最終目標となります。