あなたのチームは本当にアジャイルですか？絶対に聞いておきたい6つの質問！

ただし、「アジャイル」であること自体が最終目標ではないことに注意してください。私たちの主な目的は常にビジネス価値を提供することであり、アジャイルはその目的のための手段です。チームがアジャイル原則にどの程度整合しているかを理解することで、改善の余地がある領域を発見し、効率を高めることができます。

この投稿では、チームに尋ねるべき 6 つの重要な質問を紹介します。これらは、自分がどの程度アジャイルであるか、どこを調整する必要があるかを理解するのに役立ちます。チームのアジャイルチェックを詳しく調べる準備はできていますか？始めましょう。

アジャイルの基礎は顧客中心性です。顧客のニーズや問題点を真に理解せずに、チームが会社のリーダーからの指示や競合他社の模倣のみに基づいて方向性を決めている場合、アジャイルの本質を見逃していることになります。

確かに、顧客と直接会話できるとは限りません。あなたの「顧客」は、同じ組織の従業員や他社の人々である場合もあります。いずれにせよ、あなたのチームは「サービスを提供する人々を理解し、彼らが必要としているものを正確に提供するためにできる限りのことをしているだろうか？」と常に自問自答する必要があります。真にアジャイルなチームは、あらゆる意思決定において顧客価値を優先します。

チームのディスカッションに顧客の具体的なシンボルを追加すると、非常に大きな影響を与えることができます。私のお気に入りの例の 1 つは、顧客中心の文化を真に体現する企業である Indeed に由来します。彼らには、各会議室に「求職者椅子」として知られるオレンジ色の椅子が置かれている特別な伝統がありました。

この椅子は、彼らのターゲット顧客である求職者を表していました。チームが機能や決定について審議するときはいつも、象徴的に椅子に座っている「求職者」に相談していました。彼らは、求職者がその機能を高く評価するかどうか、そしてそれが仕事を見つけるのに本当に役立つかどうかを尋ねます。答えがノーであれば、彼らは決定を再考するでしょう。

この顧客の視点を物理的に思い出させることで、Indeed のチームは顧客価値を提供するという目標にしっかりと固定され、アジャイルな作業方法をさらに推進することができました。

これが意味するのは、チームは製品のビジョンを定義し、目標を設定し、作業全体を通じて優先順位を決定できる必要があるということです。これは、問題の「製品」が物理的な製品、サービス、機能、またはプロセスであっても当てはまります。

意思決定がマネージャーや関係者によって行われたり、顧客のみによって指示されたりしている場合、チームは真にアジャイルになる機会を逃しています。これらの意思決定シナリオは、アジャイルの中心である顧客価値の提供にチームが焦点を当てることから遠ざける可能性があります。

プロダクトオーナーを正式な役割として持つだけでは、製品の所有権を主張するには十分ではないことに注意することが重要です。これは単なる肩書きではなく、製品に関する意思決定プロセスに誰が積極的に関与しているかということです。ここで重要なのは、人物や肩書きではなく、プロセスです。

「製品」という用語は、チームによって定義が異なる場合があります。特定の機能、マーケティング戦略、またはまったく別のものを指す場合もあります。その定義に関係なく、本当に重要なのは、デザインやコーディングなどの機能部分だけではなく、チームがその全体に対して責任を負うかどうかです。

製品を最初から最後までサポートしていないチームは、ビジョンを確立したり、製品の将来について決定的な選択をしたりするのに苦労します。さらに、製品の成功または失敗に対する責任が複数のチームに分割されると、当事者意識に悪影響を及ぼす可能性があります。 「私たちはすべて正しくやった。失敗したのはデザインチームだ！」というような発言を聞いたことがあるでしょう。この分断は、生産性やチーム全体のダイナミクスを妨げる可能性があります。

製品の規模に関係なく、アイデア出しから納品段階までそれを実行できるチームを構築することが不可欠です。真のアジャイル チームは、製品の完全な所有権を受け入れ、ライフサイクルのあらゆる段階で製品をサポートします。

アジャイルの中核的価値の 1 つは適応性であるため、変化への対応はアジャイルチームにとって重要な特性です。ただし、これが実際的な意味で何を意味するのかを理解することが重要です。

たとえば、チームが製品の所有権を持ち、目標を設定しているにもかかわらず、状況の変化に関係なくこれらの目標とロードマップを厳格に遵守する必要がある場合、そのチームは真のアジャイルではありません。この柔軟性のなさにより、価値を最大限に提供する能力が妨げられる可能性があります。さらに、目標の調整に長くて面倒な承認プロセスが必要な場合、これもチームがアジャイルの考え方を完全に受け入れていないことの表れです。

残念ながら、多くの組織では、チームや部門が自分たちで期限やマイルストーンを設定することを義務付けられています。これは多くの場合、経営陣がコントロールしているという幻想を維持したいためです。実際には、このような慣行は不必要なストレスや過剰な官僚主義を生み出す可能性があり、最悪の場合、時間と予算の目標を達成するためにチームが顧客価値を犠牲にすることを強いられる可能性があります。真の機敏性とは、計画段階だけでなく、プロジェクトのライフサイクル全体を通じて、変化に柔軟に適応できることです。

信頼はアジャイル文化の基礎です。チームがお互いを信頼すると、全員が顧客に最大の価値を提供するために全力を尽くしているという信念に基づいて業務を遂行できます。この相互尊重の感覚と同僚に対する信頼感は、チームの生産性と士気を大幅に向上させることができます。

さらに、信頼に根ざした文化により、継続的な監視や細かい管理が不要になります。チームのダイナミクスに信頼が根付いていれば、自分の努力を紹介するための徹底的な近況報告会議や終わりのない報告は必要ありません。基本的な前提は、全員が熱心に貢献しているということです。これにより、チームは目標設定、成果の測定、発生した課題の共同トラブルシューティングなど、より生産的な方向にエネルギーを注ぐことができます。

進化し続けるビジネスとテクノロジーの世界では、現状に満足するという選択肢はありません。かつては革新的だと思われたプロセスがすぐに時代遅れになったり、扱いにくくなったり、かつては業界のリーダーだったツールが人気を失ったりすることがあります。このようなダイナミックな環境で持続的な成功を収める鍵は何でしょうか？それは継続的改善です。真のアジャイル チームは、プロセスとツールを一貫して評価し、効率と有効性を高める機会を常に探しています。

この投稿では、毎日のスタンドアップやバックログの使用などの詳細については詳しく説明していないことに気づいたかもしれません。ここでも同じです。振り返りのようなツールは、継続的な改善の文化を促進するのに非常に有益ですが、それらは数多くある方法の中の 1 つにすぎません。重要なのは、どのように改善を求めるかではなく、積極的かつ一貫して改善を求め続けることです。この方法は二次的なものです。意図と行動が最も重要です。


チームのダイナミクスとプロセスを振り返ることは常に啓発的な作業であり、この記事がチームの歩みについて新たな視点を提供することを心から願っています。最終的な目標は単に「アジャイル」というラベルを付けることではないことを覚えておくことが重要です。代わりに、アジャイルの原則を活用して、効率、有効性、そして最も重要なことに、顧客に提供する価値を拡大することが重要です。

アジャイル領域で現在どの位置にいるのかを認識し、どこまで到達できるかを視覚化することで、成長と継続的な改善への道を切り開くことができます。旅を受け入れ、各ステップから学び、比類のない顧客価値を提供するという最終目標に集中し続けてください。