あなたのアジャイルにウォーターフォールが忍び込んでいませんか？ 7つのサインを見つけよう！

明確にしておきますが、ウォーターフォールのアプローチには本質的に何も問題はありません。実際、これは特定の種類のプロジェクト (たとえば、建物の建設など) に最適です。しかし、アジャイルを目指していてウォーターフォールになってしまったら、話は全く別になります。では、この隠れたウォーターフォール症候群をどのように診断すればよいのでしょうか、そしてさらに重要なことに、治療法は何でしょうか？それがまさにこのブログ投稿で探求する内容です。

それは何ですか？

機能別チーム構造では、各チームは製品や製品の増分で協力するのではなく、設計、コーディング、テストなど、開発プロセスの特定のステップに集中します。各チームはアジャイルフレームワークに熱心に従っているかもしれませんが、製品を準備するために必然的に相互に作業を引き継ぎ、継続的な調整を行う必要があります。

なぜダメなのでしょうか？

残念ながら、このアプローチにはいくつかの落とし穴があります。調整は非常に骨の折れる作業となり、製品を確実に完成させるためのガントチャートやプロジェクト計画の作成につながることがよくありますが、これはウォーターフォールアプローチの特徴です。さらに、各チームは業務の特定の部分についてのみ責任を負い、顧客体験全体を真に監督する人は誰もいません。すべての新機能や新製品を最初から最後までで提供するには、複数のチームを通過し、常に優先順位を下げられるため、数か月かかる場合があります。

何をするか？

解決策は、製品を提供するために必要なすべてのスキルを網羅する、部門を超えたチームを構築することにあります。製品が 1 つのチームには大きすぎる場合は、製品の機能またはサービス領域ごとにチームを設定することを検討しますが、機能ごとにチームを分割することは避けてください。こうすることで、アジャイルの中核である俊敏性とコラボレーションを維持し、ウォーターフォールを防ぐことができます。

それは何ですか？

最終製品が、デザイン、機能、テストを表す複数の層で満たされたケーキであると想像してください。さて、ケーキ全体をすぐに顧客に提供できなくても、顧客が試食してフィードバックを提供できるように、きれいに丸みを帯びたスライス (すべての層とフロスティングが完了したもの) を顧客に提供したいと思うでしょう。この「スライス」は、識別可能な顧客価値を提供するケーキのすべての層を垂直に切断した特徴を表します。残念なことにチームは多くの場合、最初にすべての機能を設計し次にすべての機能を構築するなど、作業を水平方向に分割することで節約しようとします。

なぜダメなのでしょうか？

これは時間を節約する戦略のように見えるかもしれませんが、実際には時間の罠です。完璧なチョコレートケーキだと信じて何週間もかけて作ったものの、顧客がチョコレートを嫌悪していることが判明することを考えてみましょう。アジャイルでは、ケーキ全体を焼いてから顧客の好みに合わないことが判明するのではなく、一度に 1 スライスずつ焼くことを推奨しています。このアプローチは資源集約型に見えるかもしれませんが、アジャイルの重要な原則である仮定の迅速なテストと方向転換する柔軟性が可能になります。

何をするか？

ユーザーストーリーはシンプルな解決策を提供します。ユーザー ストーリーは仕事を構造化する唯一の方法ではありませんが、チームが仕事を垂直に分割するよう導くのに非常に効果的です。さらに、各作業項目に対する顧客の価値を常に明確に表現するようにしてください。たとえば、「ボタンをデザインする」には明らかな価値はありませんが、「購読解除機能を導入する」は顧客に明確な価値を提供します。作業を垂直方向のスライスに分割することで、すべての増分が確実に具体的な価値を提供し、真のアジャイル環境を育むことを促進することができます。

それは何ですか？

今四半期にリリースする必要がある正確な機能、さらには展開される正確な順序さえも明確に把握していることを想像してみてください。仕事の範囲は最初に決定され、変更することはできません。スプリントを計画し、バックログに優先順位を付けることはできますが、チームに特定の機能セットを提供することが期待されています。また他のチームへの依存は、スケジュールが厳しくなり、柔軟性の余地がなくなる可能性があります。

なぜダメなのでしょうか？

アジャイルの重要な利点の 1 つは、状況の変化に適応し、顧客から継続的に学び、改善し、必要に応じて方向転換できることです。範囲が固定されていると、この柔軟性が妨げられ、実験の可能性や変化する環境への対応力が妨げられます。

何をするか？

大規模な計画 (毎年、四半期) は重要ですが、変更できない命令としてではなく、指針として機能する必要があります。各チームは、計画を調整し、外部依存関係をその場で管理できる柔軟性を備えている必要があります。私の経験では、OKR (目標と主要な結果) は優れたソリューションを提供します。これらは、アウトプット (提供したい特定の機能) からビジネスの成果 (ビジネスと顧客にもたらすことを目指す価値) に焦点を移し、アジャイルの原則とより密接に合致します。

それは何ですか？

機能に関しては柔軟性があり、マイルストーンとリリース日は確立されているとします。その場合、アジャイルアプローチに知らず知らずのうちにウォーターフォールが組み込まれている可能性が高くなります。多くの場合、マネージャーは「チームを常に緊張状態に保つ」、「より迅速な立ち上げを促す」という名目で人為的な期限を導入します。皮肉なことに、このアプローチはしばしば逆の効果をもたらします。

なぜダメなのでしょうか？

期限を守ろうと努力すると、チームは範囲、予算、スケジュールというプロジェクト管理の三角形に照準を合わせることになります。タイトなスケジュールは必然的に範囲 (または予算。ただし、実際には予算を調整するのが簡単なことはほとんどありません) に影響を及ぼし、チームの焦点は顧客価値の最大化から時間の制約を満たすことへと移ります。締め切りのストレスは、チームの健康や個人のモチベーションに悪影響を及ぼします。さらに、革新的なアイデアやソリューションは、締め切りを守るという差し迫った目標から邪魔されるものとして認識されるため、抵抗に遭うこともよくあります。

何をするか？

直感に反するように思えるかもしれませんが、締め切りを無視して、各チームが独自のスケジュールを決定できるようにすることを検討してください。ここで OKR の価値が再び証明されます。特定の結果を達成することに重点を置くことで、チームは自分たちのパフォーマンスに責任を負いながら、何をどの順序で取り組むかを決定する自由を維持できます。このアプローチはアジャイルの精神に沿っており、より生産的でストレスの少ない環境を促進します。

それは何ですか

あなたはアジャイル フレームワークに従い、自分の範囲の柔軟性を維持しているかもしれませんが、学んだことをすぐに自分の仕事に取り入れていますか？チームは顧客調査を実施し、テスト結果を収集することがよくありますが、これらの結果に関係なく、惰性で最初の軌道を続ける可能性があります。潜在的なウォーターフォール思考の明らかな症状は、環境の変化に対応できないことです。

なぜダメなのでしょうか？

新しい洞察に反応しないと、重要な機会を逃したり、誰も必要としない取り組みに時間を浪費したりするリスクがあります。異なる方向性を示唆する新たな証拠があるにもかかわらず、当初の計画にかたくなに固執することは、イノベーションと顧客満足度を阻害する確実な方法です。

何をするか？

予期せぬ機会をつかむことを意味するか、顧客が嫌がる機能を放棄することを意味するかにかかわらず、あらゆる新しい知識が計画プロセスに影響を与えるはずです。これらの調整はできるだけ早く行うことができます。最新の分析結果を確認して計画会議を開始し、製品の優先順位が顧客および市場と一致していることを確認します。言い換えれば、データをアジャイルアプローチの指針とさせましょう。

それは何ですか

チームが「結果を出す」ことよりも「物事を成し遂げる」ことに重点を置いている場合、そのチームは成功への準備ができていません。私が住んでいる日本では、これは重大な問題です。組織の時間とお金を大幅に節約する革新的な解決策を考案することもできますが、昇進の対象となるのは、毎日数時間余分に仕事に費やしている (多くの場合、あまり効率的ではありません) 「より熱心に働いている」とみなされる可能性があります。しかし、アジャイルでは、ハードに作業するのではなく、よりスマートに作業したいと考えています。

なぜダメなのでしょうか？

結果よりも成果を優先すると、誤ったインセンティブが発生し、質よりも量が優先されます。アウトプットに重点を置くと、創造的なアプローチが妨げられます。一貫性のない機能を大量に顧客に提供するだけで済むのに、なぜ顧客に価値を提供する革新的な方法を考える必要があるのでしょうか？

何をするか？

繰り返しになりますが、OKR は成果に焦点を移すための最も効果的なツールであることが証明されました。チームメンバーが個人の目標を設定する場合、それはチームの目標と一致し、単なる成果ではなく成果への貢献を強調する必要があります。言い換えれば、アジャイルにおいて本当に重要なのは、どれだけの作業を行うかではなく、その作業の影響です。

それは何ですか?

心理的安全性がない環境では、チームメンバーは自由にアイデアを共有したり、計画に疑問を抱いたり、お互いにフィードバックしたりできるとは感じられません。チームは失敗のリスクがあるため、実験することを恐れています。失敗は悪いこととみなされ、何としても避けなければなりません。

なぜダメなのでしょうか？

心理的安全性が欠如していると、チームは多くの素晴らしい機会を逃すことになります。潜在的に素晴らしいアイデアは決して共有されず、間違った決定が下された場合には誰も介入しません。実験が抑制されるため学習は限定され、フィードバック - 個人成長のための重要なツール - が交換されません。さらに、そのような環境は快適で生産的な仕事には適していません。

何をするか？

心理的安全性の開発は、リーダーシップから開始する必要があります。模範を示し、弱さを示し、間違いを犯しても大丈夫であるというメッセージを伝えます。成功か失敗かだけでなく、実験行為に報酬を与えます。失敗がオープンに議論され、避けるべきものとしてではなく学習の機会として扱われる環境を作りましょう。


この投稿の締めくくりとして、適切なコンテキストに合わせて意識的に選択されたウォーターフォールアプローチには本質的に何の問題もないことをもう一度強調したいと思います。ただし、それがアジャイルの旅に招かれずに忍び込んできた場合、障害となる可能性があります。この投稿が、隠れたウォーターフォールがチームに悪影響を及ぼす可能性があることを明らかにし、それに対抗するツールが備わっていると感じていただければ幸いです。
アジャイルは目的地ではなく、旅であることを忘れないでください。これは、目標を達成し、より多くの価値を提供するための単なる作業方法です。したがって、100% アジャイルになることにこだわるのではなく、常識を適用し、いつでも自分自身とチームの効率を最大化できているかどうかを自問し続けてください。アジャイルの旅での継続的な成功をお祈りします。幸運を祈ります！