ビジネスアジリティの 6 つの核となる要素

ビジネスの機敏性において大リーグを目指すのであれば、いくつかのチームをあちこちで微調整するだけでは不十分です。このブログ投稿では、組織にとってアジャイルの利点を最大限に活用したい場合に本格的なアジャイル変革に向けて注目すべき 6 つの重要な側面について説明します。

最も単純な要素であるフレームワークから始めましょう。アジャイルを採用する場合、スクラム、カンバン、XP などのフレームワークに合わせるのが一般的です。ただし、アジャイルの拡大について議論するときは、組織レベルでのフレームワークの選択を考慮することが重要です。 SAFe や LeSS など、大規模な組織内の複数のチームにまたがって拡張できるようにカスタマイズされたものもあります。それらの人気があるにもかかわらず、カスタマイズされたフレームワーク (組織の新しい構造、製品開発サイクル、独自のコンテキストにシームレスに適合するフレームワーク) を開発することが、最も効果的なアプローチである傾向である事がよくあります。

理想的には、チームはフレームワークに依存せずに運用し、多くのアジャイルフレームワークがベースラインとして想定しているスクラムをデフォルトとするのではなく、特定のニーズに最も適した方法論を選択できるようになります。このアプローチにより、柔軟性が最大化され、チームレベルでの効率が向上します。当然のことながら、これには各チームが選択したフレームワークを効果的にナビゲートするための十分なサポートを提供するために、経験豊富なアジャイルコーチからの追加のサポートが必要になります。

アジャイルの拡大のミックスにおけるもう 1 つの重要な要素は、目標の設定方法です。ここで重要なのは、目標が上から下に落ちていくだけであれば、それをアジャイルとは言い難いということです。リーダーシップは非常に重要であり、全員が同じ戦略的方向に向かって漕ぐ必要がありますが、多くの場合現場に耳を傾け、顧客調査を実施し、毎日のリクエストに対応しているのは最前線のチームです。彼らは顧客のニーズをよく知っています。確かに、経営コンサルティングなどの一部の分野では、リーダーの方が地上チームよりも顧客に近いかもしれませんが、正直に言ってそれは標準ではありません。

目指すのは、ボトムアップの目標設定とトップダウンの調整が交わるスイートスポットです。チームには、洞察力と前向きな考え方に基づいて独自の目標を立てる余地が必要です。次に、リーダーシップが介入して、それらの目標をより大きな組織の枠組みに織り込み、一貫性と戦略的調和を確保します。 OKR は、このプロセスを促進するための最善の策です。この方法論については、別のブログ投稿で詳しく説明しています。こちら [ Unlock Growth: 7 Reasons to Implement OKRs ] で確認できます。彼らは個人の主体性と集団の目標をつなぐ架け橋です。

組織の機敏性について語るとき、財務計画は特別なスポットライトを受けるに値します。それは単に資金を確保するだけではありません。重要なのは、これらの資金がどのように割り当てられるか、そして予算に関してチームが持つ自主性のレベルです。チームにとって、目標達成のために追加の資金を獲得することと、不必要に予算を使い果たさなければならないというプレッシャーにさらされないことの両方を柔軟に行えることが重要です。この財務上の機敏性と、説明責任、透明性、および優先度の高い分野への投資の集中とのバランスをとることが重要です。

では、このバランスをとる最善の方法は何でしょうか？理想的な設定では、チームは定期的な計画セッション (通常は四半期ごと) で目標と主要な結果 (OKR) を提示します。彼らは、これらの目標を達成するために必要なリソースを要求するでしょう。組織の最も重要な優先事項と一致した後、各チームは制約のない、その範囲内で自由に活動できる予算範囲を受け取ります。この信頼ベースのアプローチにより、チームはリソースの使用を最適化して目標を達成し、価値を最大化できます。追加の資金が必要な場合は、追加のリソースがもたらす価値とチームの実績を中心に、資金を獲得するプロセスが簡単になる必要があります。さらに、チームが予算を使い果たさないことでペナルティを与えるという考えは窓の外に投げ捨てられ、支出ではなく価値によって動かされる文化を促進する必要があります。

アジャイル環境におけるパフォーマンス管理には、機能横断性を高め、協力と積極的な思考の文化を育む新しいアプローチが必要です。以下は、アジャイル組織がより動的なパフォーマンス管理システムを実現するために採用する必要がある重要な変化を要約したものです。

• キャリアアップ:アジャイルでは階層的な役割が少なく、個人の貢献者とマネージャーという 2 つの主要なキャリアパスが開かれ、どちらも同等の評価と成長の機会を提供します。
• 個人とチームの目標:チームの目標が中心になりますが、個人の成長目標も重要です。成功はチームの成果によって評価されますが、依然として個人の成長が不可欠です。
• 360° レビュー:パフォーマンス評価には、マネージャーだけでなくチーム全体からのフィードバックが含まれるようになり、個人の貢献についてより包括的な視点が反映されます。
• 貢献モデル:さまざまな役割に対する明確な期待により、全員が機能全体にわたって適切なフィードバックを提供できるようになり、各役割の影響についてのより深い理解を促進します。
• 頻繁なフィードバック:継続的かつ定期的なフィードバックにより、時代遅れの年次レビューサイクルが置き換えられ、継続的な調整と開発が促進されます。
• サーバントリーダーシップ:リーダーは指示マネージャーからファシリテーターに移行し、チームに責任を与え、チームの成長を促進する能力で評価されることに重点を置きます。

これらの変化と、それがアジャイル組織内の人事に及ぼす影響についてさらに詳しく知りたい場合は、ここにある私の詳細な投稿をお読みになることをお勧めします。

前に強調したように、アジャイル組織では部門横断的なチームが導入され、必然的に組織構造全体に影響を与えます。従来の企業組織は、販売、マーケティング、デザインなどの機能部門によって特徴付けられることがよくあります。しかし、アジャイルシフトでは、これらのパズルのピースを再配置して、製品、その要素、機能をサポートし、最終的に実質的な顧客価値を提供するために調和して働くさまざまな専門家を含むチームを形成する必要があります。

この組織構造の変化は、より製品中心への移行です。新しい部門は「顧客価値センター」を中心に構築されるが、法務や人事などの一部の機能部門は存続する可能性がある。チームがより自己組織化するにつれて、従来のリーダーの必要性は減少し、リーダーシップの役割の変化につながります。リーダーは、伝統的な指揮統制の人物から、権限付与、促進、サーバントリーダーシップのチャンピオンへと変わります。このリーダーシップの変革についてさらに詳しく知りたい場合は、ここにある私の専用のブログ投稿で追加の洞察を見つけることができます。

パズルの最後のピースを掘り下げていくと、アジャイル変革の要として文化が中心的な役割を果たします。文化の変化は、この旅の中で最も困難であると同時に、最も影響力のある側面でもあります。それは単に行動を変えるだけではありません。それは、新しい考え方、つまりオーナーシップ、大胆な目標設定、実験の精神、ゆるぎないコラボレーション、そして変化を心から受け入れることを特徴とする考え方を育むことです。

この考え方を育てるのは、簡単なことではありません。それには継続的な実践が必要であり、おそらく最も重要なこととして、組織内での心理的安全性の確立が必要です。心理的安全性の種はリーダー層に蒔かれ、そこから組織の隅々まで広がっていく必要があります。定期的な振り返り、検査、適応が重要であり、これらの実践は定期的な振り返りによって促進されることがよくあります。

心に留めておくべきことの 1 つは、文化の変化はトレーニングセッションや新しいツールの導入の単なる副産物ではないということです。彼らは、アジャイルコーチやアジャイル哲学の熱心な支持者など、リーダーシップと変革エージェントによるモデル化を要求します。それは説教だけではありません。それは正しい行動を認識し、報酬を与えることです。同様に重要なのは、古い習慣が忍び寄るときにそれについて公然と話し合う能力であり、責任を負わせることなく、改善と適応の方法を見つける目的でです。この継続的な改善の文化は、アジャイル変革が成功するための基盤です。

一言で言えば、アジャイル変革におけるこれら 6 つの重要な要素を巡る私たちの取り組みは、組織の構造、主導、目標設定、財務管理、パフォーマンスの評価、文化の育成方法の変化を強調しています。これらの変化は、部門横断的なチーム、リーダーシップの強化、心理的安全性、継続的な改善の文化の重要性を浮き彫りにしています。これらの要素を取り入れることで、あらゆる場面でイノベーションと顧客重視を常に追求する真のアジャイルな考え方への道が開かれます。