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日本のアジャイル: アジャイル導入に向けた 8 つの課題に取り組む

ご存知かもしれませんが、アジャイルのルーツはリーンであり、リーン原則の一部はトヨタで開発されました。「看板」(Kanban, board)、「改善」(kaizen, improvement)、そして「自動化」(jidoka, automation) といった用語は、日本語から来ています。さらに、無駄 (Muda, 不必要な作業)、無理 (Muri, 不可能な作業)、斑 (Mura, 不均一な分配) といった有名な3Mのような、多くのリーンコンセプトも日本から始まりました。また、守破離 (ShuHaRi, 武道における習熟の段階) の概念も日本から来ています。リストはまだまだ続きます!
日本で働いた経験がない場合、日本の企業が最もアジャイルであると思うかもしれません。この話は何度もしてきましたが、大声で叫ぶ代わりに、私は寂しげに一粒の涙を流し続けます。
残念ながら、アジャイルに関しては日本の企業と西洋の企業の間に大きな隔たりがあります。アジャイル変革に向けた初期のステップが踏まれていますが、私が知っているほとんどの企業は、非常にウォーターフォール的な方法を採用しています。ほとんどの場合、それは教科書通りのウォーターフォールです:プロジェクト計画とガントチャート、機能チーム、階層的な意思決定、サイロ、顧客からの切断、そしてアジャイルと非アジャイルの世界を比較するときに私たちがよく批判するその他の側面です。
確かに、日本の企業は品質において優れています(リーンと改善のおかげで!)が、イノベーションと顧客中心性においては後れを取っています。私は12年以上日本に住んで働いており、日本の企業がアジャイルになるのを妨げる要因を絶えず観察しています。これらのいくつかは他よりも克服するのが簡単であり、私も成功したアジャイル変革に参加してきましたが、何も不可能ではありません。しかし、これらの要因の重要性を過小評価することはできません。

障害 #1: 結果と成果の混同

日本の企業はしばしば成果ではなく、成果を報酬します。過労で職場で寝る(極端な場合は亡くなる)従業員の話を聞いたことがあるかもしれません。これは、働く時間が多く、疲れて見えるほど、昇進やボーナスのチャンスが高くなるためです。手書きリストからExcelへのデータの手入力、スクリーンショットの取得、Wordドキュメントへの挿入、印刷、そして同僚へのファックス送信(冗談ではありません、これを見たことがあります)、または小さなExcelセルでピクセルアートを作成する(これも見ました)など、日々を過ごすかもしれません。1日に数時間余分に働き、睡眠不足で見え、デスクに昼寝用の枕を置いていれば、大丈夫です。
革新的な解決策を考案したり(Excelの代わりにグラフィックエディターを使用)、プロセスを合理化したり(WordとファックスのステップをスキップしてExcelファイルをメールで送信)して早めに仕事を終えた場合、3つの選択肢に直面します:定時に帰宅する(昇進や昇給の機会を失うリスクを負う、なぜなら「怠け者」とレッテルを貼られるため)、マネージャーが帰宅するまでオフィスに残り、忙しいふりをする(Excelピクセルアートなど?)、またはPowerPointプレゼンテーションの作成など、本当に忙しくするための別のタスクを見つける。
アウトカム(顧客の問題の解決、ビジネス収益の創出、NPS スコアの向上など)ではなく、アウトプット(時間数、コード行数、作成されたドキュメント、または開始されたキャンペーン)に報酬を与えることは、日本では極端に行われている有害な慣行で、この企業文化は深く根付いています。私の意見では、この考え方を変えることは、伝統的な日本企業におけるアジャイル変革の成功を左右するものでありますが、それを達成するのは非常に困難です (しかし不可能ではありません)。

障害 #2: 従順の文化

武士の文化はまだ日本社会に浸透しています。多くの日本の従業員にとって、上司の命令に疑問を呈したり、異議を唱えたりすることは考えられません。若い世代のおかげでこの考え方は徐々に変わってきていますが、社会の大多数はまだ厳格な階層的な世界の中で運営されており、管理者の命令がすべてです。
日本語は階層の位置を強調するように構造化されています。たとえば、「与える」という動詞(他の人に対する行動を示す多くの動詞)は、「上」の人(親、教師、または上司)に呼びかけるときには「差し上げる」に変わり、「下」の人(部下や弟妹)に対処するときには「渡す」に変わります。人々は互いの年齢や仲間(学校でのクラスや会社への入社年)に注意を払い、「上」の者には従う一方、「下」の者には服従を期待します。
残念ながら、女性はしばしば男性よりも階層の低い位置に置かれますが、これは徐々に変化しています。私は、女性が自分の意見を言うのをためらうことが多いことに気づきました。
この文化的文脈を念頭に置くと、階層が日本社会で重要な役割を果たしていることが容易に理解できます。さまざまな階層レベルの個人で構成されるチームでワークショップを実行する、または誰もが意見を求められ、お互いに挑戦することが期待されるバックロググルーミングセッションを組織することを想像してみてください。
この障壁を破ることは可能ですが、時間と努力が必要です。最終的には真にアジャイルなチームになり、彼らのステータスとランクを戸外に置いて、率直な会話に参加し、互いに挑戦し、新しいアイデアを提供することができるようになったいくつかのチームをコーチしてきました。しかし、初期には、他人の考えから逸脱することへの躊躇と謝罪がたくさんありました。

障害 #3: 全能の顧客

「お客様は神様です」という人気のある日本のことわざがあります。神道では、世界は森、川、山、岩などの神々で満たされています。これらの神々に祈ることで、豊作や自然災害からの保護などの恵みを受けることができます。同様に、顧客はビジネスに成功をもたらす能力を持つ神様と見なされます。
確かに、日本の顧客は非常に良く扱われ、素晴らしいサービスと注意深いケアを受けます。しかし、この考え方には欠点があります:企業は、顧客の邪魔になることを恐れて、顧客が何を望んでいるのかを直接尋ねることを躊躇します。
これにより、日本のビジネスは非常に顧客指向でありながら、顧客中心ではないと言う矛盾を生み出します。企業は顧客の欲求を予測しようとし、時には成功しますが、しばしば的を外します。プロトタイプ、MVP、直接のフィードバックの使用は日本では一般的ではなく、顧客を研究に巻き込んだり、フォームやアンケートを通じてフィードバックを提供してもらうことも珍しいです。
さらに、顧客は神様として扱われることに慣れており、彼らを研究やユーザビリティテストに巻き込むことは難しいかもしれません。しかし、不可能ではありません。
この障壁を克服するためには、企業が崇拝者の考え方から研究者の考え方に移行し、顧客と直接関わり、彼らのフィードバックを取り入れて彼らのニーズを真に満たすことが重要です。

障害 #4: 規則、プロセス、およびプロトコル

日本では、生活のあらゆる側面にルールがあり、それが尊重されています。新しい会社に入社すると、従業員は厳格に従うべきルールや仕事の手順であふれかえっています。大企業は毎年4月に新卒を大量に採用し、その後数ヶ月から数年にわたる広範な研修を提供します。
規則への厳格な遵守は、ベストセラーSUVや先進的なカメラなど、高品質な製品を製造する上で有益です。プロトコルと品質管理手順は、日本の製造業者に競争上の優位性を与えます。しかし、イノベーションと実験に関しては、これらの規則は型にはまらない考えを抑制することがあります。小さな変更でさえも、長い議論、複数の承認、および多大な書類作成を必要とすることがよくあります。
たとえば、私が日本での最初の年にいたチームは、eコマースサイトに取り組んでいました。私たちは、送料を100円(約1ドル)削減するために約3ヶ月を費やしました。無数の議論とPowerPointプレゼンテーションに関連する労働コストは、削減された送料からの潜在的な収入損失をはるかに上回りました。
日本のチームと協力するアジャイルコーチとして、ルールや規制に関する前提を検討することが重要です。一部のルールは保持され、他は破棄され、一部については、財務や法務のような管理部門や利害関係者部門に相談してサポートを求める必要があるかもしれません。アジリティを促進するためには、パイロットアジャイルチームの周りに自由のバブルを作成し、組織全体のルールや規制に対するアプローチを再検討することが重要です。

障害 #5: 現状維持

日本は保守主義と現代性が魅力的に融合しており、古代文化と伝統への深い敬意を持っています。しかし、この保守主義が職場に及ぶと、イライラすることがあります。ファックス機や90年代のウェブサイトは珍しいことではありません。支配的な考え方は「それが機能しているのであれば、なぜ変えるのか?」です。企業は忠実な顧客を疎外したり、現代技術に適応していない人々からの苦情を招いたりすることを恐れているため変更を導入することは重大なリスクと見なします。
個人的な経験から言うと、数年前に私の会社を登録したとき、文書をCD-Rで提出しなければなりませんでした。そのためだけに外付けドライブを購入しなければならず、数年前までは3.5インチディスクを使用していたので、幸運だと言われました。今ではそれらのドライブを購入することはほぼ不可能です。若い人へ、3.5インチディスクは「保存」ボタンに表示されているものです。それは、現在のほとんどのUSBスティックやSDカードが格納できるGBの数よりも、少ないMBのデータを格納します。
日本企業では現状維持が大きな力となっており、新たな市場への拡大や新たなアプローチの模索よりも、既存顧客へのサービス提供と現状維持に重点を置いています。アジャイル変革中には、顧客ペルソナと顧客ジャーニーの演習に時間を投資することが不可欠です。これにより、チームは顧客を変化から「保護」するのではなく、彼らのニーズや問題点に共感するようにシフトすることができます。前述のように、日本のビジネスは非常に顧客指向であり、少し指導すれば同様に顧客中心主義になることができます。

障害 #6: リスク回避

日本ではギャンブルが違法ですが、パチンコ(スロットマシンの店)、競馬、ボートレースを運営するための抜け穴が存在します。しかし、通常、賭け金は小さく、一攫千金を狙うには、一度に全てを賭けるのではなく、継続して賭けを行う必要があります。
日本の企業はリスクを回避することで有名です。西洋の国々では、成功の可能性が50-50であれば、それは価値のある取引と見なされるかもしれませんが、日本では、これはほぼ確実にNGです。成功の可能性が70%であっても、広範な議論と調整が必要であり、30%の失敗リスクを受け入れる可能性は非常に低いです。
アジャイルでは、チームが大胆になって新しいことを試し、失敗を学習の機会として扱うことを奨励します。日本の企業では、他者がすでに成功していることを十分な証拠がある場合にのみ、プロジェクトに取り組むことがよくあります。この慎重なアプローチも、少数の日本の企業がアジャイルを採用している理由の一つであり、成功事例を待ってからそれに投資するかを決定しています。
リスク回避を克服することは難しいです。重要なのは、低いリスクで小さな実験を始め、それを習慣とし、徐々に範囲を広げてリスクを高めることです。チーム内で心理的安全を確保することが重要です - 安全側に固執して他の人と同じことをするのではなく、新しいことを試したり学習したりする試みに報酬を与えます。

障害 #7: PowerPointによる死

はっきりさせておきますが、この問題は日本に限ったことではありません。しかし、日本の企業がアジャイルになるのを阻んでいる要因を議論する中で、PowerPointはこれらの要因の一つです。私が日本の企業で過ごした年月を通じて、スライドの作成とこれらのスライドについて話し合うための会議に参加することにすべての時間を費やしている人たちに数え切れないほど出会ってきました。
スライドデッキは私の天敵であり、私はそれらがアジャイルの敵であると信じています。私が言及しているのは、会議のためのスライドです - 興味を持たない聴衆の前で数ページをちらつかせるために何時間もの作業を行い、それからまた最初から始めます。要点を裏付けるために数字やグラフを準備することが時には必要かもしれませんが、会議がPowerPointカラオケに退化してはなりません。私たちは対面で会話を行い、有意義な議論をし、問題を解決するために集まります。
多くの日本の企業は、10ptのフォントで詰め込まれた圧倒的な量の詳細で議論の余地をほとんど残さないプレゼンテーションを好みます。ほとんどの会議は、最新情報の共有、進捗の説明、または発表のために設計されており、実際のコミュニケーション、問題解決、意思決定の機会は最小限です。
私はチームを指導する際、チームミーティングでのスライドの使用を禁止することがよくあります。代わりに、ホワイトボード、Miro、Jira、およびその他のコラボレーションツールを参照資料の保管に使用します。私が時間(または他の誰かの時間)を費やしたくないことは、長方形が整列していることや、箇条書きが正しいインデントを持っていることを確認することです。突然、顧客の行動や市場動向の調査、製品の設計、実験の実施、結果の分析など、実際の仕事に集中できる十分な時間ができました。

障害 #8: ベンダーへの依存

世界中の多くの企業がベンダーを使用していますが、日本ではしばしばベンダーが新しいレベルに引き上げられます。企業は主に営業担当者とプロジェクトマネージャー(しばしば「プロデューサー」または「ディレクター」と呼ばれる)を持ち、専門知識を必要とする作業(デザイン、開発、マーケティングなど)はベンダーに委託されます。
ベンダーに送信する前にすべての要件を収集する必要があるため、この依存関係によりウォーターフォールが発生します。日本には2つの主要なアウトソーシングのタイプがあります:業務委託("gyomu itaku", 全面的なアウトソーシング)、タスクをベンダーに割り当てて完了させるもの、および派遣社員("haken shain", 一時的なスタッフ)、専門家を一時的に雇ってチームに参加させるものです。後者は大抵うまく機能しますが、前者はしばしばクライアント企業に重大な制限を課します。
標準契約では、ベンダーのプロジェクトマネージャーとのみ通信でき、チームと直接通信することはできません。ほとんどの場合、あなたのプロジェクトマネージャーのみがベンダーと話すことが許可されており、チームの残りの部分は許可されていません。技術的でないプロジェクトマネージャーが、あなたのエンジニアリングチームの要求をベンダーのエンジニアリングチームに実行させようとすることを想像してみてください。クライアント側とベンダー側の両方にいた私から言わせてもらうと、それは楽しいことではありません - それは壊れた電話のゲームによって強化されたウォーターフォールで、災害のレシピです。
ベンダーとのアジャイルは可能ですが、良い結果を得るためには、ベンダーをチームの一部としてほぼ扱い、完全な透明性と毎日の対面コミュニケーションを持つ必要があります。これを達成するには、新しい契約とアプローチの完全な変更が必要かもしれません。
結論として、日本でのアジャイル変革には多くの機会があり、障害が存在するものの、それらは克服可能です。私が言及した問題にもかかわらず、日本の企業には莫大な可能性があり、もっと多くの企業が野心的になり、世界市場を席巻することを見たいと思っています。
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