プロセスよりも人材: アジャイル組織における人事の 6 つの変更

アジャイルをさらに深く掘り下げると、それがチームがどのように連携するかだけでなく、組織全体をどのように再構築するかについても理解されるでしょう。それは三輪車からスポーツカーにアップグレードするようなものです。すべてがスピードアップし、すべてが変化します。

ということで、ここからは「People Model」シリーズをスタートします！今後の数回の投稿では、アジャイルの採用が人事部門にどのように波紋 (あるいは波！) を送り、パフォーマンスについてどのように話すか、キャリアの夢の形を変えるのかを探っていきます。全員がシートベルトを締めて、人間中心のアジャイル変革の世界に深く飛び込む準備ができているなら、車輪を動かしましょう。

アジャイルの世界では、チームは階層的な山というよりは平らな地形に似ています。彼らは自ら舵を取り、自己組織化し、マネージャーがすべてのステップを指導することなく、自分たちのリズムに合わせて踊ります。その波及効果は？管理職のポストの数が顕著に減少していきます。

マネージャーの椅子を狙うことがキャリアの究極のマイルストーンだったときのことを覚えていますか？さて、アジャイル界にそのような椅子が少なくなったことで、物語は変わりつつあります。しかし恐れることはありません。キャリアの成長は障害にはなっていません。実は枝分かれしてるんです。

アジャイル組織は現在、経験豊富な「個人貢献者」ルートと従来の「マネージャー」ルートという 2 つのキャリアハイウェイを描いています。ひねりは？個人貢献者の道を歩むプロはチームを監督することはないかもしれませんが、管理職と同じ名声と特典を揺るがしています。つまり道は変わったとしても、成長、評価、報酬という目的地は、これまでと同様に魅力的なままなのです。

目標について話しましょう！アジャイルの世界では、私たちは顧客とビジネスに真の価値をもたらす、チームの共有目標を達成することに重点を置いています。しかし私たちは皆、共通の目的地に向かってボートを漕いでいますが、それは個人的な野心が入り込む余地はないということでしょうか？完全ではありません。

個人的な目標は考えられないわけではありません。それらはただ違った風味を帯びているだけです。特定の数字や成果を達成することではなく、スキルを磨いたり、新しいことを学んだり、快適ゾーンから抜け出すなど、個人の成長を中心に展開します。

ただし、ここに落とし穴があります。個人の成長は素晴らしいことですが、報酬や評価に関しては、チームの成功が重要です。このように考えてみましょう。私たちはサッカーチームに所属しており、ペナルティキックの練習が個人的な目標かもしれませんが、チームの勝利は私たち全員が最も祝うものです。アジャイルでは、チームが輝けば誰もがスターです。

アジャイルのダイナミックな世界では、マイクロマネジメントは過去の遺物です。チームには自己組織化する手綱が与えられており、管理職のスポットライトが薄くなる中、直属の上司があなたの日々の忙しさについて必ずしも把握しているとは限りません。それでは、業績チェックの時期が来たとき、彼らはあなたの業績を単独で判断すべきでしょうか？考えてみてください。あなたの貢献を最もよく理解しているのは、日々協力しているチームそのものではないでしょうか？

もちろん、業績評価に関しては客観性が最も重要です。完全に公平な評価を確定することはほぼ不可能ですが (結局のところ、価値観や行動などの定性的特性について話しているのです！)、360 度のレビュープロセスにより、かなりそれに近い評価が得られます。その流れは次のとおりです。まず、自己評価を書き留めます。次に、チームが洞察を提供します。そして、マネージャーはこれらの視点を独自の視点と組み合わせて、給与だけでなくキャリアの旅の足がかりに影響を与える包括的なレビューを作成します。

あなたがアジャイルチームでソフトウェアエンジニアの隣で働いているデジタルマーケティング担当者であると想像してください。業績評価の時期が来ると、そのエンジニアを評価するように求められます。あなたは彼のフレンドリーな態度と喜んで手を貸してくれることに感謝していますが、それを超えてあなたは不慣れな領域に足を踏み入れることになります。彼のコードの品質やソフトウェアアーキテクチャの決定について、どのように微妙な評価を与えることができますか？この難題は、アジャイルチームが部門横断的になり、専門的な役割の明確な境界線が曖昧になるにつれて生じます。

そこで「貢献モデル」の出番です。これらは、年功レベルに​​応じて各役割に期待される行動と貢献を明確にするロードマップと考えてください。そして、名前が示すように、これらのモデルは貢献に重点を置いています。特定のスキルを持つというよりは、そのスキルを積極的に使ってチームのミッションを前進させることが重要です。

これらのモデルは 2 つの目的を果たします。一方でこれらは評価ツールであり、チームメンバーがさまざまな役割にわたって有意義なフィードバックを提供できるようになります (つまりマーケティング担当者として、データ駆動型の A/B テストの先頭に立って上級プロダクトオーナーが達成すべきベンチマークを正確に知ることができます)テスト）。その一方で、彼らは個人に道標を示し、キャリアのはしごを登るために到達する必要のあるマイルストーンを示しています。

自分の仕事に自信を持って一年を過ごしたのに、予想外の否定的な年次評価で絨毯が引きずり出される状況を想像してみてください。すぐに思いついたことは？ 「なぜもっと早く教えてくれなかったのですか？」悲しいことに、従来の多くの環境では、フィードバックに関する会話は恐ろしい歯医者の予約のようなもので、どうしても必要になるまで延期されることがよくあります。

ただし、アジャイルエコシステムでは、フィードバックは年に一度のことではありません。安定したリズムです。それは専門的な発展の心臓の鼓動であると考えてください。アジャイル組織は、毎年の大規模なレビューではなく、より頻繁でありながら管理可能なレビューサイクルを重視しています。四半期ごとのチェックインは非常に標準的です。しかし、それだけではありません。マネージャーと従業員の間だけでなく、同僚間でも定期的な 1 対 1 のフィードバックセッションが推奨されます。この積極的なアプローチにより、全員が確実に期待に沿うことができ、年末まで誰もが暗闇に取り残されることはありません。

フィードバックは、改善点を指摘するだけではありません。それは成長に欠かせないツールです。毎日の仕事の中にそれを織り込むことで、朝のコーヒーと同じくらい習慣になります。フィードバックの技術を習得したい場合は、フィードバックの授受を巧みに行うことについての私のブログを読んでください。

かつて、企業の世界では、「マネージャー」という用語は、隅のオフィスやトップダウンの指示をイメージさせることがよくありました。しかし、アジャイルの状況はリーダーシップの新しい像、つまり「サーバントリーダー」の 1 つを描きました。

この新しいアジャイルの物語では、マネージャーは上から目標を伝える全知の意思決定者ではありません。代わりに、彼らは成功するために必要なリソース、ガイダンス、コーチングをチームに提供するためにそこにいます。マネージャーの役​​割は逆転します。ゴールポストを設定することよりも、他の人がゴールポストに到達したり、移動したりするのを支援することが重要になります。

評価において注目されるのはリーダーの業績だけではありません。チーム内の成長を促進する彼らの能力と、チームの目標に貢献する能力にもスポットライトが当てられます。これらの評価は多くの場合、チームからの直接のフィードバックによって影響を受けるため、透明性があり包括的になります。アジャイル時代におけるリーダーシップとは成長を促進し、課題を正面から解決するために塹壕に飛び込むことです。リーダーは個人的な業績だけでなく、他者の成長を促すことでより評価される世界です。


アジャイル変革に着手する場合、特に最も貴重な資産である人材の管理と成長の方法を再構築する場合には、全体像を見ることが重要です。そしてそうしている間に、おそらく「人材」という用語を廃止し、「ピープルモデル」のような、より人間中心の用語を採用する時期が来ているのかもしれません。

今日の議論では、この進化する状況を鳥瞰的に見てみました。しかし安心してください、これはほんの始まりにすぎません。今後の投稿では、このモデルの各側面についてさらに詳しく説明する予定です。したがって、このページをブックマークして、アジャイル変革の中心への啓発的な旅に参加してください。それではまた次回！