アジャイルプロセスを強化するための5つのリーン原則

アジャイルは新製品開発の分野で威力を発揮し、「何を」構築するか、「どのように」構築するかという不確実性を乗り越え、反復的な探索を通じて顧客に最大の価値を提供します。リーンは、効率を高め、障害を取り除くために既存のプロセスを合理化することに焦点を当てます。これはアジャイルとリーンの比較ではなく、相乗効果の問題です。アジャイルは適応性と顧客価値に重点を置いており、常に効率を最優先するわけではありません。ただし、アジャイルチーム内の生産性を向上させ、効率を合理化するために溝なく統合できるリーン原則が豊富にあります。この投稿では、アジャイルチームがゲームを向上させるために採用できるリーンの概念について検討していきます。リーンのツイストを加えてチームの生産性を向上させる準備はできていますか？それでは始めましょう。

リーンは無駄の削減を強調しており、これは日本語の用語に由来する 3 つの主なタイプに分類されます。muda(無駄 - 不必要な仕事)、muri (無理 - 過剰な負担)、mura (ムラ一 - 不一致) です。無駄をより明確に把握するには、朝のコーヒーの準備など、毎日の活動を追跡します。プロセスの時間を計り、不必要なアクションを観察し、時間を半分に短縮することを目指してプロセスを効率化する方法を検討します。

無駄に気づくことは重要なスキルであり、無駄を削減することで大幅なリソースの節約につながります。ただし、アジャイルでは無駄を完全に排除することが目的ではありません。プロセスを容赦なく最適化するのではなく、最高のコーヒー豆を選択したり、新鮮なコーヒーの香りを味わったりするために時間を割く場合があるのと同じように、アジャイル チームは、複数のプロトタイプを作成したり、さまざまなアプローチを検討したりするなど、一見無駄に見えるアクションを実行することがあります。こうした取り組みにより、最終的には顧客により多くの価値を提供することができます。したがって、無駄を徹底的に排除するのではなく、無駄を見極め、意識して余分な要素だけを排除することを目指しています。

「プッシュではなくプル」というリーン原則は工場管理に由来し、在庫管理を中心としています。完了した作業を列に押し込むのではなく、ワークフロー内の次のチームが作業を要求するのを待つことを提案し、ボトルネックを特定しやすくします。例えばステアリングホイールを製造し、自動車の組立ラインに送り、そこで蓄積され、最終的には生産が停止されるチームを考えてみましょう。組立ラインが必要なステアリングホイールの正確な数を要求するのを待っていれば、在庫オーバーの問題がより早く特定され、対処されるでしょう。

アジャイルでは、製品を最初から最後まで扱い、引き継ぎを減らす機能横断的なチームを目指していますが、引き継ぎが発生する場合には、「プル」アプローチが不可欠です。次の人またはチームが準備ができたら作業を引き出せるようにすることで、ボトルネックを早期に検出して解決し、より大きな問題を回避することができます。

視覚的な管理はアジャイル チームにとって非常に馴染み深いものであり、タスクを追跡するためにバックログやカンバンボードをよく使用します。ここで注意していただきたいのは、プロセスを視覚化するとき、特に初めての取り組みである場合や障害に遭遇した場合には、現在存在しているワークフローを表現することが重要です。理想的なフローを紙の上で作成したり、プロセス関連の問題をすべて一度に解決したいという衝動を抑えてください。プロセスの実際の状態をマッピングすると、さまざまな非効率性が明らかになる可能性があります。それらをすべて同時に解決することは現実的ではないため、段階的な強化を優先してください。現状を受け入れ、カイゼンのリーン原則を適用して、目先の完璧を追求するのではなく、継続的で管理可能な改善を目指します。

小ロットの哲学はより少ないアイテムに焦点を当てることであり、これにより顧客に価値を迅速に提供し、将来の改善のための迅速なフィードバックを可能にすること、および最適な価値提供のための内部ワークフローを洗練することという 2 つの重要な利点がもたらされます。小ロットを効果的に実装するには、次の 2 つの原則が最も重要です。

1) 作業項目を実行可能な最小単位に分割します。ここで、ユーザーストーリーの概念が項目化のための貴重なツールとなり、より大きな全体に貢献する小さな作業のピースを提供します (ユーザーストーリーについては、以前の投稿のリンクで詳しく説明しています)。

2) プロセスの各段階に進行中の作業 (WIP) 制限を設定します。 WIP 制限は各チームの固有のダイナミクスに依存するため、万能の数値はありません。新しいタスクに取り組む前にタスクを完了することに重点を置くために、WIP 制限をチームメンバーの数と一致させるか、可能であればさらに低くすることが良い出発点となります。この実践により、規律あるアプローチが促進され、チームの取り組みが集中して効果的になることが保証されます。

リーンでのフロー管理は、ワークフローを注意深く追跡し、問題が発生したときに対処することです。これは必ずしも直接変換できるわけではありませんが、アジャイル チームが理解することが重要な概念です。アジャイルでは、必然的に遅延や依存関係がボトルネックを生み出す複雑な製品開発に取り組んでいます。これらを完全に取り除くことは現実的ではありませんが、私たちにはそれらを軽減する力があります。特定のボトルネックが再発した場合は、プロセスを再考して改善する必要があるという合図です。これは完璧なシステムを目指すことではなく、持続的な問題を防ぎ、価値を提供するためのよりスムーズな道筋を促進するためにワークフローを進化させることです。


結論として、アジャイルチームはリーン原則から得られる豊富な洞察を持っています。それは、アジャイルの実践に共鳴し、豊かにするリーンの概念を選択的に採用することです。究極のテストは実用性です。リーンアプローチがチームのダイナミクスと製品の目標にうまく適合する場合、それは保持する価値があります。アジャイルとは、一連のルールを厳密に遵守することではなく、価値を生み出すための最も賢明な道を見つけることです。リーン思考は、この旅において貴重な羅針盤となり、私たちを継続的に問い、洗練し、改善するよう導きます。